2004年，黄宏生被拘，张学斌与临危受命的老将王殿甫一起，带领创维奇迹般逃离了掌门人锒铛入狱可能给企业带来的信任危机、资金链断裂等连锁反应。
2007年4月1日，王殿甫功成身退，张学斌就职创维数码控股董事局主席。
早在6年前到创维就职时，他就尽显铁腕。一如往昔，一周前当他出任创维数码控股董事局主席后，就立即展开了一场真正的“变革”，并强调这并非“调整”。
这绝非“调整”，而是一场真正的“变革”
主持人：首先恭喜你成为创维数码控股董事局主席，接过“接力棒”感觉与以前有何不同？
张学斌：在出任创维数码控股董事局主席的同时，我还要继续兼任创维数码CEO、创维集团总裁，所以有变化的部分就是增加了很多以前没有的工作量，具体来说有三点：首先我会更多关注人才，花较多时间和精力选拔产业优秀人才及激励人才;其次，在企业的经营风险控制上，要花很大力气。此前，董事会没太注意如何建立风险管理机制，以后我要把它建立起来。现在，我们的产业公司较多，一些相关产业，比如手机等，虽然起步了，但蕴涵的风险很大。而一个企业，一定要首先把风险控制到位。作为集团，则一定要有能力及时发现风险；另外，在公司经营战略方向的把握上，我会投入更多精力。比如对于那些已经选择了要做的产业，如何去做，如何做大，都是我今后要全盘考虑的。
主持人：2001年你刚到创维就职时，就曾初显铁腕——成立彩电事业部，调整研、产、销组织架构，减员增效，3个月即令创维扭亏为盈，第二年进入行业排名前三。那么这一次，你的“新官上任”又准备在哪里“放起三把火”呢？
张学斌：事实上整个公司从两年前的“事件”（创维创始人黄宏生被拘）后，治理结构就开始变得更加科学完善，即所有重大决策都由董事会决定。而在公司战略层面，更一直是集体决策，我此前也曾参与其中。所以对于董事会原先已经定下的公司发展战略，包括未来的五年规划，及所有过往决策，都会继续推进执行，暂时不会做大的改变。
但在经营管理层面，我的看法是，创维必须“补课”。因为和国内许多企业一样，创维此前一直是靠“内需庞大，中国渐成制造中心地位”等外部因素拉动发展的；但这种拉动模式，在制造成本越来越高，印度、越南制造优势日益显现的未来，会面临很大挑战。创维的内部竞争力在哪里？一方面，很多制度还不够完善，需要重新梳理；另一方面，也还没有建立起能提升员工使命感，使之形成共同目标与行为的独特企业文化内涵。所以未来两三年，这是创维必须要“补课”的关键所在。
主持人：这是否意味着创维的管理体系架构、高管层结构，及整个流程和制度，都将被重新梳理、调整，进行变阵？
张学斌：是的，这绝非“调整”，而是一场真正的“变革”。目的就是使创维的制造系统更加适应目前的产业和市场环境。
比如，在营销体系架构上，我们会有很大的变化。以前的“分部—办事处”制，将会被“分公司”制取代，现存的30多个分部、170个左右的办事处经过取舍后，会变为40多个分公司，这也就意味着各地将由管理平台转变为直接进行业务操作。而全国仓库也会进行缩减，要大力推行中心库和第三方物流。并会成立专门的商务规划部门，将研、产、销统一起来对接日渐蓬勃的商用市场。
此外，供应链管理部也将被特别成立。因为我们意识到，系统效率是目前的最大问题，必须率先予以解决，进行大的组织结构变革。此前以“月”为规划周期的“大计划”生产模式，将被改为按照客户需求制定生产计划，而计划周期很可能是要变为以“周”计算，于是生产流程自然也要相应调整。平板时代，速度、时间真的非常重要，早一天晚一天，意义绝对不同。
而对于集团已经制定了的“相关产业做大”战略，我们也会再把创维放到全球大经济背景和产业大背景下，进行不同程度的有所侧重。也就是说，现在产业虽然已经布了很多，却并不都优秀；那么未来，具体是哪些相关产业去做大，轻重缓急是怎样的，可以利用哪些相关机会，哪些方面需要投入更多资源，会时刻关注，随时进行调整。
不过，在高管层面，我们不会进行太大调整。董事局成员、产业公司经理层都不会变，只是四个产业公司下面的经营层会有变化。
寡头竞争阶段，“海外”是最大的增长机会点
主持人：为了实现将“核心产业做强”的公司战略，创维近来似乎在引进“中国彩电业发展进程中的名将”上加快了步伐。康佳原多媒体事业部总裁匡宇斌不久前被引入创维出任“海外事业部”领帅，而TCL集团(行情论坛)前高级副总裁胡秋生也被业界盛传已任职创维董事局主席助理，但因禁业令限制而暂在幕后操盘。这是否意味着2007年，创维将在海外市场这一软肋上展开大动作？具体计划安排是怎样的？
张学斌：2007年将重点放在海外市场，这是一定的。自2004年创维内销达到销售额行业第一、销售量第二的地位后，就一直保持着行业销售额前两名的业绩。但是，若想再更进一步扩大规模就很难了。彩电业已进入寡头竞争阶段，而海外则是最大的增长机会点。因为整个产业链向东亚地区的逐渐转移集中，及运输、关税壁垒较CRT时代的减少，都为中国彩电企业拓展海外市场提供了很大的机会。
在具体计划方面，我们将一改视短期利润为经营目标，只关注赢利较高、数量不大的市场的做法，而转将战略性客户与市场放入关注中心。我们刚刚在内部确定的新的经营目标，是实现持续增长。所以像欧洲、美洲这些原本被我们认作要价高、操作难度过大而不予重视的地区市场，将因为很强的利润贡献能力成为我们2007年发展开拓的重点。我们的资源分配会重新调整，重点服务于这些地区的战略客户，将资源向他们倾斜。
至于胡秋生，他真的没来创维。他跟黄宏生是大学同窗，我跟他也是多年的好朋友，可能有人看到我跟他在一起，便以为是他到了创维。但说句实在话，他以前是TTE的执行董事长，是中国最大彩电企业的一把手，来创维，让他做什么呢？他也不会来的。至于所谓的“禁业令”，实际根本不存在这一说法，不然，康佳彩电业前掌门匡宇斌是怎么过来的？
主持人：那在向上游延伸产业链方面，创维是否仍不会放弃努力呢？此前为了聚龙光电的成立，王殿甫主席曾奔走呼号，现在却陷于停止。创维有没有什么新的计划？会否考虑先像康佳计划的那样建个上游模组厂？
张学斌：对于聚龙光电，创维一开始的确是在主导，并在引入京东方后，也派出了管理层协助工作。现在虽然有些变故，但创维也仍然在积极参与，试图推进聚龙光电与新技术方的合作。因为我们一直确信如果在“屏”这个最核心资源上不能有所作为，则一定会面临很多问题与障碍。至于先做模组，创维还并没有这方面的打算。在我们看来，做模组实在非常简单，而且即便现在做了模组，也已经相当晚了，对以后掌握核心部件所起的推动作用还是很有限的。并且我们坚信国家、政府肯定还是会继续关注自主核心部件的情况，所以我们也还会继续力挺聚龙光电。
王殿甫离职，启动“后职业经理人”时代
主持人：王殿甫的突然离职，在业界引起了不小的震动。作为接班人，你如何评价你的前任？又将如何把舵，以使企业能够平稳过渡？
张学斌：王主席的离开与业绩无关，主要是年龄和身体的原因。那么重的担子，那么大的劳动量，对年轻人来说，也很难承受，何况是一个70多岁的长者。加上他的老伴又在不久前突然去世了，对他的身体也产生了很大影响。虽然我们非常希望王主席能继续与我们在一起，但是他本人提出希望不要再给他那么重的担子，不要再对他有那么明确的考核指标了，所以最终我们还是决定尊重他的意见。而这也就意味着创维进入到了一个新的发展阶段——新经理人管理阶段。
对于企业的平稳过渡，我并不十分担心。因为在王主席的帮助下，创维已经形成了一个层次清晰、水平很高的职业经理人团队——虽然创维内部的一些管理不一定非常科学、清晰，但在用人机制和激励机制上，我敢说在不少国外企业中都是先进的，即一定是以业绩为导向，能者上，庸者下；且不像很多国内企业那样，有许多非重要因素影响经营机制。更何况，我们还把王主席聘为了公司高级顾问，以后遇到问题还是会经常征询他的意见。
主持人：当年危难之时聘请王殿甫出任董事局主席，业界普遍认为是看重王的政府背景，可以带领创维走出“灭顶”之灾。现在王殿甫功成身退，是否也意味着政府公关不再是创维的工作重点？创维此前被认为“过于稳定，投入相对不足”的风格，是否也会由此发生改变？
张学斌：其实我并不认同政府公关这种说法。企业发展不是靠政府，在当今社会、产业环境下，政府也不可能给你拨多少钱，更多只是提供一种环境。不过也不能否认的是，有深厚的政府背景和资源，肯定是有利于创维在业界发展的。值得欣慰的是，尽管王主席不坐这个位子了，却已经帮助创维与各界、各级政府建立起了非常好的联系，并一定会在今后继续保持这种良好关系。且即便真有问题出现，作为高级顾问的王主席也肯定会帮助我们。
在企业风格上，创维的确一直被外界认为是保守的，因为我们做决策时总是非常谨慎，对很多东西都是一经尝试，发现不是企业所长，即立刻关掉。但我认为，对于大企业来说，这种经营风险的控制真的非常重要。所以今后创维仍然会继续坚持把稳健作为经营策略；不过在对产业机会的把握上，也一定会表现得更为积极，否则，就是没有把产业机会落到实处。
主持人：你刚才一直讲如果遇到问题，就会与王殿甫主席商议，难道公司的事情不用与黄宏生讨论吗？毕竟他才是企业真正的大老板。
张学斌：其实与黄宏生，我们并不会经常见面，毕竟他还在“里面”，每次见面的时间非常短暂，不过两三分钟，根本不可能探讨什么工作上的事情。黄宏生真的是完全放权给我们这些职业经理人，而这应该也就是我们会对创维尽心尽力的重要原因之一。
我想，如果一个职业经理人能做到把自己当成老板，把企业这份财产当成自己的财产来看，那么老板自然也就会对你非常放心了。
八卦老板
在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？
我在椰树集团时的董事长。因为在进入椰树前，我在大学教书，本科学的财务和计算机，对管理完全不懂。但董事长后来让我参与整个公司的改革，涉及全面制度、流程、治理结构，并又管过销售，直到1997年让我做上了总经理。可以说，在椰树的10年，我学到了很多管理知识，尤其是在人才管理上积累了不少经验。
你做出的最艰难的决策是什么？
最艰难的决策，也就是从椰树出来。当时在椰树已经做了10年，从程序员一直做到总经理，各方面都认为我不该再有其他念头了，但我最后还是决定离开，来到创维。
你做出的最令你满意的决策是什么？
从学校离开，到企业去。那一步走得最对，不然也就没有今天了。
你觉得什么是一名优秀经理的最重要特征？
责任心、品德。
描述一下自己的性格？
不张扬，比较低调，比较稳重。很多事情要经过充分思考后才会去做，但一旦做了，就一定要坚持做下去，非常执著。不过或许也正是因为性格低调，我始终做不到与那些不是很熟的人进行主动沟通，也不会漫无边际地和人乱侃。但实际上，在这种侃的过程中，你常常可以发现和了解到一些有用的信息。
你心目中最伟大的人是谁？
毛主席、韦尔奇。
常看书吗？有什么书是值得向朋友推介的？
经常看。但因为时间很有限，基本上没有从头到尾看完过一本书。德鲁克的每一本书我认为都很值得推荐，《长尾理论》也是我很早就向别人推荐过的，还有一些对现在消费趋势及技术发展前景进行探讨的书，我也常常向同事和员工推荐。
假如现在有足够的时间，你最想做什么？
旅游。我原本很喜欢旅游，在海南椰树的时候常常到处去玩。但来了深圳后，我基本再没休过假。
主持人的话
张氏烙印
与王殿甫不同，新晋创维董事局主席张学斌，将为创维烙上明显的张式印迹。
当2004年创始人黄宏生被拘后，为了让创维内外均不因黄宏生个人因素而淹没创维这一品牌及其自身优势，“撇清黄宏生与创维之间的关系”，成为了创维管理团队做出的果断决定。而临危受邀正式接手创维的王殿甫，则是这场危机公关的主持者。
不过，尽管在带领创维走出“灭顶之灾”的进程中，王殿甫彰显了他卓越的外交风采、成熟的思维途径以及在中国电子行业浸淫了45年的行家水准，业界却仍普遍认为，已年近古稀的王的“空降”，不过是黄为自己几年后重出江湖而安排的过渡性人物。事实上，就连王殿甫自己，也曾用“胆战心惊、如履薄冰”来形容自己两年来的感受，并直言“来创维，就是为了帮创维渡过危机”。而“小心翼翼、但求平稳发展”的领导思路之下，自然也不会给创维留下过多的领导人性格痕迹。
而始终未曾走到“一把手”位置的张学斌，于黄宏生时代、王殿甫时代的实际核心掌门人概念，却不可回避。在创维不过六个年头，张却已经经历了这家企业的两次生死劫。
初入创维，一向以儒雅示人的张学斌面对的是刚刚经历陆强华事件、遭遇重创与内讧的营销系统。而3个月治乱、6个月见效的铁腕革命，则让一向用人谨慎的黄宏生主动对其下放了人权、财权、营销权。
随后，两年多前的黄宏生事件，更在无形中直接撬动了以张学斌为首的创维职业经理人团队的形成、发展与升级。在黄宏生离开的日子里，是张学斌作为整个盘子的直接操控者，领军创维团队顶压前行。从被质疑到稳步发展，再到销售业绩有新的突破，企业的成功转型，再一次证明了他的实力。
事实上，黄宏生本人和创维内部也早已认可了张学斌的职业经理人素养。在2006年9月黄宏生写给创维员工的一封信中，就曾明确将“第二代企业接班人”定义为“以CEO张学斌先生为核心的”，并给出了“青出于蓝而胜于蓝”的高度评价，所以，当“受命于危难之际”的王殿甫功德圆满、萌生退意，而黄宏生“迅速回归”想法又暂落空的现实情况下，创维的再次交班自然不过只是时间问题。
而也正是因此，尽管获得自由后黄宏生重掌创维的一天早晚会来到，但这家企业却似乎仍势必将永远清晰地折射着深刻的张学斌烙印。
张学斌简历：
1987年毕业于中南财经大学，获会计学学士学位和经济学硕士学位；1988年至1991年在中南财经大学任教；1991年进入海南椰树集团工作，1995年担任海南椰树集团总经理。
2001年3月，加盟刚刚经历了“陆强华事件”的创维集团，任职中国区总经理。
同年5月，成立彩电事业部，任彩电事业部总裁，负责创维集团电视机产品在中国的生产与销售，后与TCL彩电掌门史万文、康佳彩电掌门匡宇斌被并称为华南彩电新三剑客。
2004年，黄宏生被拘，张学斌出任创维数码控股有限公司执行董事、CEO，创维集团总裁。
2007年4月1日，王殿甫功成身退，张学斌就职创维数码控股董事局主席。