美国哈佛大学市场研究专家黑格尔。曼斯菲尔德教授最近在其专著《迅速占有市场的途径》一书中说，对企业来说，没有比占有市场更重要的事情了。他认为，占有市场最重要的武器是扩大自身的优势，而在当今时代最有效的途径是通过种种手段利用他人的优势。
利用他人优势的必要性
一般来说，企业在实施经营管理时，比较注意发挥自己的优势。但与此同时，不少企业都不大重视另一条途径，即充分利用别人的优势来为发展本企业的发展服务。当前的实际情况是，国际经济形势多变，市场竞争加剧，高科技日新月异，交叉技术的大量涌现，这使企业在驾驭经营方向、调整经营策略和开发新产品时面临诸多新问题，其中最为突出的是难以掌握国际市场上的需求变化和技术水平和发展动态。
拿开发新产品来说，有经验的企业家懂得，应该寻找在最短的时间内拿出新产品的方法，其中很有效的一个途径就是购买技术，购买专利，从中获得技术要领及信息，预测未来，明确方向，制定正确的方案，指导新产品的开发。
国外大量的实践证明，善于利用别人的优势可以收到预期的效果。15年前，美国一家中等规模的企业阿姆卡冶金公司计划推出节能变压器中的低铁损电磁钢片。为了确保新产品如期投放市场，该公司通过已获得的情报，不仅了解到日本新日铁也有意研制这种新产品，而且准备采用最先进的激光束处理技术，于是，该公司便与日本这家公司合作，结果比计划提前半年研制成功低铁损电磁钢片。阿姆卡公司的成功使生产该类产品的泰斗——美国通用电器公司和西屋电器公司感到震惊，因为这两家公司也在研制同类产品，但研制周期比阿姆卡公司长了12—18个月。而阿姆卡公司的成功无疑是利用了日本人的优势。2000年，阿姆卡公司故技重演，通过引进德国、瑞典的新技术，再次领先开发成功空间站使用的特种轻型钢材，获得了价值1.25亿美元的订货合同。该公司核算，同购买技术支付的费用相比，这笔生意的盈利是前者的30倍。
经济发展的实践证实，对外贸易获得高度成功的国家，有一条共同的经验，就是将引进技术和实施专利列为企业经营中的重要组成部分。20世纪90年代初美国一家战略研究中心对日本实施专利技术情况做的调查表明，专利技术已成为日本产业界推行技术进步的重要源泉。20世纪80年代以来，日本不仅在专利实施率方面一直居世界前列，并且通过创新，使专利技术增值。有些企业每实施一项专利技术可连锁产生100项或更多的革新产品。武田化学公司早在1987年引进一项改革生物抗体的专利，实现连锁革新98项，目前这项技术仍在发挥作用。日产汽车公司1975年引进一项改进发动机汽化器的专利，连带实现其它革新58项，28年以来上述相关的技术先后向15个国家出口，累计获利达1550万美元。雅马哈发动机公司1975年引进电子音乐电键系统专利后，在以后的25年中接连改进相关的技术150项，使该公司的此类产品享誉全球。实践证明，日本人在专利方面每支付1美元，就要想方设法赚回成百上千美元。
对一个行业来说也是如此
对一个企业来说，需要利用别人的优势，对一个行业来说也是如此。而且，在当今时代更重要。
例如对于大多数电子厂商的老总来说，现在让他们与服装公司合作开发新的时装，也许不少人会不理解。而实际上，发达国家不少公司已经这样做了，并且掀起了一个行业角色大反串的热潮。
去年10月，法国一些服装时尚权威和电信部门合作，开发出一种内含微型移动电话或全球定位系统的夹克衫，使身穿这种夹克衫的人在世界任何地方都能确定所在位置，误差只有几米。夹克衫内还可以配备微型摄像机或电视机等视听视频装置。法国电信公司宣称，它已经介入服装业，该公司说，这种夹克衫是融流行时装与最新通信装置为一体的时尚商品。该公司介绍了与其他7家公司成立的“爱衣”企业集团的生产计划。据悉，“爱衣”企业集团的其他成员包括电子安全系统、医院、时装、运动服装和一些民营科技公司。法国电信公司说，“爱衣”企业集团计划今后5年推出系列“智能”运动服、休闲服和套装。这些带有能记录穿衣者脉搏和血压等体能指标的服装，将于2002年开始小批生产。
美国达马尔服装公司最近研制了一种内涂微胶囊的“体温调节”夹克。这种胶囊含有一种在常温下通过溶解储存热能、然后在温度下降时通结晶释放散能的物质。其中许多能散发出香味和防臭服装含有微胶囊，织物涂上这种胶囊后，能释放出香水或起中和臭味作用的化学物。显然，达马尔公司很难说是一家纯粹的服装企业，该公司有完善的电子技术开发部门，拥有一批电子、信息技术学科的工程师、博士。
在高技术日新月异的年代，任何企业、行业都存在被排挤、被淘汰和落伍的可能。日本的冶金工业在20世纪70年代末被列入“夕阳工业”一类，但日本冶金业不甘落后，不仅加强自身的技术改造，采用新技术，提高生产效率，而且采取了一项重大措施，就是广泛地与其他行业联合，研究其他行业的特点，分析他们的技术优势和消费优势，并力争将这样优势同本行业的固有特点有机地结合起来，形成本行业新的发展方向。近几年来的实践表明，日本的冶金工业不仅不会被淘汰，而且将成为推动日本电子、信息、能源、海洋等新兴工业发展的坚强后盾。
跨国集团也不例外
并非仅仅是中小企业需要利用他人优势，就是跨国集团也不例外。近2年，IBM成功地实施了一个合作方的“双赢原则”便是实例。从2000年起，IBM的7万多名营业负责人和销售代理店接受了与合作伙伴软件有关的培训，目的是在向客户出售信息系统时推荐合作伙伴的软件。与此同时，软件公司则承诺帮助增加IBM产品的销售。例如，美国西贝尔系统公司通过与IBM合作，巩固了自己作为世界最大顾客管理软件公司的地位。而西贝尔公司则将本公司所有业务用软件提供给IBM的服务器使用。这样，对于购买西贝尔公司软件的客户，IBM将容易推销自己的服务器，澳大利亚程序系统服务公司刚刚与IBM建立了合作关系，它通过将IBM的最尖端服务器用于蛋白质解析系统，发挥了推动IBM快速打入医药品领域的作用。
善于利用承包商
1996年，埃及出生的工程师扎基和沙洛姆。拉基卜研究出一种可用于有线电视系统中的新技术。但由于他们缺乏生产能力和设施，因此找到了索莱克特龙公司。4个月之后，这种新产品便开始运到美国和其它国家的用户手中。此后5年，索莱克特龙公司一直提供此项服务。这两名工程师说，有承包商作后盾，就生产能力而言，“我们堪同摩托罗拉在世界各地的分公司相媲美”。
经济学家认为，这种新的生产模式非但没有损害美国工业，反倒成了推动美国高技术经济的一股突如其来的力量。因为独立承包商能够更好地满足尽快交货的要求，所以美国作为一个生产基地实际上已经变得更有竞争力了，即便在大宗货物装配时也是如此。弗莱克斯特罗尼克斯国际公司〔美国〕——一家大型承包制造公司——的总经理迈克尔。马克斯说，由于亚洲的低工资被较高的运输费用所抵消，因此“它们同美国公司之间的成本差异实际上已不复存在”。
如今，许多主机制造商仅仅设计产品并以产品的品牌做广告而委托别人做实际的装配工作。现在主要的生产理论正从“及时”方法〔即日本人在20世纪70年代开创的减少库存的方法〕转向于“利用别人时间”的方法。利用这种新方法，库存的负担就落在生产链条中另一个参加者的身上。
零售商现在面临着种种崭新的竞争者，有的是从来不触摸产品的因特网网址，有的是绕过零售商直接向客户出售自己产品的制造商。
中间商——即那些据认为会被效率高新企业挤出市场的批发商和经销商——实际上正在兴旺发达起来。他们不在制造商品时，就常常从制造商和零售商那里把储存和搬运商品的种种后勤工作全部接手过来。由于20世纪90年代初直接向消费者出售产品的美国戴尔计算机公司和其他制造商的迅速发展，电脑工业被迫竭尽全力降低成本。
让创意平稳着陆
企业的优势往往出于良好的创意。伦敦巴滕研究院主任研究员桑卡兰。范卡塔拉曼指出了10条基本原则，指导人们如何利用各种现有资源开始新的生意。这几条原则是互相关联的，只有按顺序认真去完成才有效果。
1.商业上的机会极少凭空出现，要自己努力去创造和把握。范卡塔拉曼教授说：“一旦脑子里有一个成形的想法就该赶快实施，只有把‘想法’转变成现实的过程中‘机会’才能出现。”
2.面临困境时就坐下来分析一下。一般来说，你对外界条件进行的分析调研越多，在短期内完成这笔生意的可能性就越小，但是这能增加你成功的几率。
3.在左右为难的时候果断采取行动。这一原则和上一条所说的正好相反，这能够使你在短时间内获得商机，节约宝贵的时间，但是也会减小获得成功的可能性。
4.开始一项新的生意意味着要承受失败的风险。开始行动，投入工作能够使你不再在分析和行动之间犹豫不决。范卡塔拉曼教授指出：“一旦经营者对情况进行了分析并认识到将会有一定风险，他就应该开始行动了。收集资料、消除顾虑、适量投资，有计划地展开行动。”
5.避免陷入恶性循环。没有产品就没有顾客，没有顾客就没有利润，没有利润就没有钱来投资，没有投资就没有信用度和法律效力，没有法律效力就没有资本，没有资本也就谈不上产品的生产了——一环套一环。必须掐断这一恶性循环，见下一条。
6.必须用你自己的资源〔资金、智慧、人才、社会关系等〕掐断这一恶性循环。可以向亲人、朋友、同事寻求帮助以解决问题，不单是经济上，也可以是创意上的。
7.自力更生，依靠自身实力办事。所有刚开始经商的人，他们的初期资本都是通过非正常渠道得来的，通常要在事业开始18个月后，他们才能从正规渠道获得资本。因此，你自己的资金必须足够支持你渡过这一难关。范卡塔拉曼认为，初始投资很有可能由于某个地方出错而导致损失，应该努力分散风险。
8.越是紧要关头钱越值钱。当你刚开始投身商界，还没有任何信贷记录时，你获得资金的成本远比你有钱以后的成本要高。
9.执行能力。即使资金问题没把你逼疯，还有物流可以做到这点。物流是比资金更为复杂的问题。如果产品质量达不到要求怎么办？不能按时交货怎么办？损失都要由自己承担。在生意场上没有槽糕的创意，只有糟糕的操作。
10.每一笔生意的成败都取决于3到5个主导因素。企业能否获得成功，主要看的是成本、利润、服务等关键性因素。
不要忽略顾问优势
企业界的有识之士普遍认为，技术开发跟不上市场需要是一种普遍现象，而且这种现象在高科技日新月异的今天尤为突出，这就决定了当今时代技术开发走向专业分工的必然性和重要性。据调查，90年代以来，工业化国家成长最快的服务部门是各种顾问机构，而企业支出最多的是各项顾问费用。美国福特汽车公司1995年以1200万美元聘请国内外140名专家、教授，只进行一项工作，即将福特公司的产品同国内外同行的产品进行对比，找出差距和制定对策，结果终于研制出畅销国际市场的金牛座牌小汽车，赢得了巨额利润。同大企业相比，中小企业聘请顾问更为普遍。对德国制造业的调查显示，1997年出口高科技产品的企业，聘请各类顾问的占总数的54%，其中中小企业占总数的68%。在各类顾问中，技术与产品开发顾问占80%左右，此类顾问大部分由专业机构提供。近几年，由于电子商务迅速兴起，网络设计技术顾问颇受大小企业的青睐。
21世纪是经济结构、生产结构、消费结构大变革的时期，也是企业面临生死存亡考验最严峻时候。在这些情况下，企业的经营策略切忌僵化，在“知己”的同时也要“知彼”。不少企业通常较少研究和发挥他人的优势。这种“知己不知彼”的结果，企业往往要失去许多宝贵的时间，其后果往往偏离正确的经营方向，导致失去市场和利润，乃至危及发展和生存。
对大多数企业来说，都存在一个如何善于利用外界优势的问题。当前的实践证实，对许多企业、行业来说，不失时机地利用别人的优势，往往比利用自己的优势更重要。